Episode 社員対談
管理職
榎本 貴之 開発一部 次長
私立大学 経営学部 経営管理学科 卒業。2006年入社。神奈川県出身。
  • 2年前に初めて管理職になりました。
    それまでは、プレイヤーとして自分のことだけを一生懸命やっていれば会社から評価されたので、何をすべきかが非常にわかりやすかったです。
    開発は、どういう物件を仕入れたのかという個人の業績が一目瞭然なので、自分のことを一生懸命やるのは当然という雰囲気があります。
    後輩ができても、自分の業務に余裕があるときに出来る範囲で面倒を見る、という程度の意識でした。

    非管理職から管理職になって知ったのは、部下の成長が自分の評価につながり、ひいては部下への指導自体が自分を成長させるということです。
    部下を成長させるのは本当に難しいです。
    自分でやってしまった方が早く済むことを敢えてやらせる、教えてしまえば済むことを気づくように仕向ける、などもどかしい場面が続きます。
    遠回りのように思えてもそうしなければ、部下はいつまでも出来るようになりません。
    本人の能力の限度を超えそうなときは助けますが、早すぎるタイミングでの助けは逆に成長するチャンスを阻害するので、極力避けています。
  • 部下の人間性はそれぞれなので、タイプによって指導方法を変える必要があります。
    事務的なことが得意なタイプや、人と接するのが得意なタイプなど。大事なのは弱点をなくすことばかりを考えるのではなく、持ち味である良さを引き出しながら、弱点部分が徐々に改善されるよう指導することです。
    わたしの趣味はゴルフですが、レッスンで修正すべき点をいくつも言われると頭が混乱して自分のスイングを見失ってしまうのに似ていると思います。

    人付き合いが苦手なタイプの部下には、1日に1件でも新しい会社にコンタクトを取るようにすれば1ヶ月間で20件以上になるといった、本人は思いついてもやりたくないことを具体的に指示する。
    逆に事務的なことが苦手なタイプには、その場では嫌がられても細かくチェックして書類の精度を上げることで、結局はそれが業務をスムーズにし手戻りなどの無駄がなくなることを理解させます。

    管理職になったばかりのときは、部下を指導することで頭が一杯でしたが、今は自分の上司の立場に自分を置き換えて考える機会が増えました。
    会社には経営計画があり、自分自身は管理職になってそれを強く意識するようになりましたが、部下にも、部や会社としての目標を達成するには何をしたら良いのかを意識させています。
    また、自分のことをしっかりやらなければ指導する内容に説得力を欠きますので、自分の実績を上げることにもこだわりたいです。
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